障害(1)経営層のDXへの理解不足とその対策
DXの理解が行動にまで落とし込まれていない
DXの概念自体は経営層は理解しているものの、経営層が取るべきアクションについてはあまり理解がされていないという課題があります。
「DX推進指標とそのガイダンス」レポートにおいて、DXは以下のように定義されています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や 社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
つまり、経営・事業のアジリティを高めてビジネス環境や顧客ニーズの変化にスピード感を以て対応するためにデジタルテクノロジーを活用することがDXであると言えます。
新しいテクノロジー・サービスを活用する機会の多いDX関連施策の多くは、「本当に自社に適したサービスなのか」「新規業務に適しているか」といった観点でPoC(概念実証)を行う機会が多くなりますが、経営層がPoC実施結果を踏まえて施策に対して投資判断を行う際は不確実性を考慮に入れる必要があります。
既存の導入・活用事例が多いテクノロジー・サービスを活用する施策に対する投資判断とは観点が異なるため、PoCを実施する場合の投資判断基準を独自に策定し、それに基づいた判断を行うことが求められます。経営層がこれまでの事業・施策・案件とは投資判断基準が違うという前提意識を持つことが重要となります。
課題に対する解決策
経営層がDX推進に対して明確な行動指針を示していることが必要です。例えば経営層が週に1回程度は社員に直接的にメッセージを発信する等の取り組みを行うことなどが効果的でしょう。
その中で「DX推進の必要性」「ビジョン」を示すことはもちろんのこと、DX推進の機運維持のために目指す世界の魅力を語り続けることが重要です。これにより、全社員がDX推進のために既存ビジネスモデルや業務プロセス、働き方等に変革が必要であることを理解することができます。
また経営層自身も、経営環境やDX案件の性質（業務効率化を目的としたもの、中長期的な成長のための新施策、既存IT資産の運用、等）を見極め、DX案件に即した判断基準を以て案件管理することが求められます。
障害(2)経営層以外のDXへの認識不足とその対策
そもそものDXへの理解不足
DXへの理解不足は、特にクライアント企業のIT部門以外の事業部門で顕著に見られます。
従来はIT部門主導でデジタル化を進め、AIやIoTなどの最先端技術を導入するという考え方が一般的であり、事業部門主導で行うデジタル化の場合でも、従来の業務がどのように効率化できるかといった観点に留まっていました。
事業部門が主導してデジタル技術を活用して既存業務を変えていく・新規業務を作り出していく、そのためにはどのような技術が必要であるか、といった問いかけを行う必要があるのですが、このような事業部門が主体となってDX推進に取り組めているクライアント企業は少ないという現状です。
もちろん既存の組織体制上、既存業務を変える・新規業務を作り出す、という過程で必要な技術要素が分からない・どのように検証、評価したらよいか分からない、という課題もあるため、この課題を解消するような仕組みづくりが求められます。
課題に対する解決策
DX推進チームによる全体的・部門個別のKGI、KPIの設定が効果的です。
例えばIT部門とDX推進チームが主導して、経営判断や施策に活用可能なデータ収集・可視化・分析・洞察の抽出まで可能なデータ基盤を整備することで、経営層や各部門がDX推進の進捗状況を定量的に確認することが可能となります。
これにより見える化されたKGI、KPIをもとにして各部門で必要なアクションを取ることができます。
障害(3)DX人材不足とその対策
DX人材不足
DX人材は需要過多の状態が続いているため、DX人材を容易に確保することは難しい状態にあります。そのため、人材のミスマッチをなるべく起こさないようにすることが、DX人材を確保する上で従来以上に重要です。
社内で既存のIT業務をしていたメンバーがDX人材に抜擢されたとしても、DX人材に求められるビジネスデザインスキルが不足しているため、思うような活躍ができない場面も少なくありません。
課題に対する解決策
DX人材・システム刷新人材の両面でリソース供給を継続的に行うことが必要となります。
例えば、従来の社内システム基盤をクラウド移行することで、自社の保守運用人材をDX人材へシフトさせるといった施策が挙げられます。もちろんクラウド移行後のシステム基盤を保守運用する人材は新たに必要となるため、パートナー企業を活用して確保する等の対応は必要となります。
ここで重要な点は自社のコアとなるDX人材はなるべく自社内で確保し、パートナー企業の活用は必要最低限に留めるという点になります。
障害(4)システム目線での難易度理解不足
変化の激しいビジネス環境への適応力
先述したDXの特徴として「企業がビジネス環境の激しい変化に対応する必要がある」という点があります。
従来のIT部門には「DXを推進するにあたりシステム面での課題は何か？」「どのようにシステムを変えることで何が解決するのか？」「この変革が顧客によって最適か？」といった問いが求められていましたが、それらに加えて以下のような観点も必要となります。
・常に最新サービスや技術に対して高いアンテナを張り、適切なタイミングで最新サービスや技術の活用検討ができる仕組みをIT部門内に構築できているか。
・自社システムとDXシステムが疎結合で連携し、既存資産を有効活用できているか。
課題に対する解決策
DXは一部門で行うものではなくクライアント企業全体で行うものであるため、DX推進の責任者（CDOなど）および部門横断的なDX推進チームを設置することがDX推進を成功させるためのキーポイントとなります。
DX推進責任者の下で、DX推進のガバナンス統制を行い、DX推進責任者自らがテクノロジーやファイナンスの観点で現状の把握・見直しといったPDCAサイクルを回すことが求められます。
また、この推進チームの設置のみだと各部門のDX推進への主体性が育たない可能性があるため、各部門にもDX担当者を設置することも重要です。従来でも部門ごとにIT部門向け担当者を設置することで、各部門が所管しているシステムとIT部門とのスムーズなやり取り・新たなサービス導入時のシステムガバナンス統制、といった方法で変化に対応していましたが、同様の仕組みづくりがDXにおいても必要であると言えます。
これにより、経営層・DX推進チームから各部門だけでなく、各部門からDX推進チームへの双方向なコミュニケーション・部門レベルでのDX施策における課題のやり取りが可能となります。
まとめ
今回の記事ではDX推進を阻む障壁について解説しました。DX案件を探している方、事例を知りたい方は、ぜひfoRProまでご相談ください。