社内DXの進め方とは？「体制と実例」から学ぶ、推進ポイント総まとめ

社内DXとは

まず、「DX＝デジタルトランスフォーメーション」とは、企業がビジネス環境の変化に対応するために、データやデジタル技術を活用し、製品・サービス・ビジネスモデルや業務そのものを変革し、競争上の優位性を確立することです。

その上で、社内DXとは、データやデジタル技術を活用することで、社内の業務プロセスを見直して業務効率を向上させたり、働き方や組織体制を変革させることを意味します。

社内DXの目的

社内DXを進める目的としては、大きく下記4つが挙げられます。

業務改善・生産性向上の必要性

業務改善や生産性向上する上で社内DXは欠かせません。
企業においては、Excelで管理したりアナログで行っている業務も多々あると思います。例えば、経理業務において請求書や領収書を電子化して送付したり、経費精算システムを導入する等、業務のデジタル化・システム化を行うことで業務改善が進み、結果として業務効率化・生産性向上に繋がります。

働き方改革の実現

業務のデジタル化・システム化を進めることで、時短勤務やテレワークなど従業員の希望に合わせた柔軟な働き方をスムーズに導入できます。

多様な働き方が実現することで、居住地や家庭の事情により仕事を続けることを諦めたり、就業できなかった人も勤務することができるため、人手不足の解消にも繋がるでしょう。

BCP対策

BCPとは「事業継続計画」という意味です。業務のデジタル化が進むとテレワーク可能な環境が構築でき、事業を継続させやすい環境を構築することが出来ます。

地震や台風などの災害、あるいは新型コロナウイルスのような感染症の蔓延といった非常事態においても、事業継続しやすい体制を作ることができるため、BCP（事業継続計画）の対策の一環として、社内DXは有効であると言えます。

経営戦略としてのDXの実現の足がかり

DXは本来、業務のデジタル化・システム化にとどまらず「製品・サービス・ビジネスモデルや業務そのものを変革し、競争上の優位性を確立すること」が目的です。

社内DXを進めることですぐに全社的なDXや競争優位性の確立に繋げることは難しいですが、個々の社内DXプロジェクトの積み重ねにより、組織としてのDXのマインド醸成が可能になるとともに、変革された業務プロセスが顧客に新たな価値を提供し、ひいては全社的なDX・競争上の優位性の確立に繋がっていくでしょう。

社内DXで取り組むべきデジタル化

社内DXにおいて、どのような領域・分野のデジタル化に取り組むべきか、ここでは、大きく4つの観点からご紹介します。

業務プロセス

顧客とのやりとりにおける請求書・領収証等の電子化や、社内の経費精算におけるシステム導入等、業務プロセスのデジタル化は社内DXの大きな柱と言えるでしょう。業務プロセスの改善や変革を進める上では、まず現状の業務プロセス（As-Is業務プロセス）を可視化し、問題点や課題を洗い出すことが必要です。

その上で、システムやデジタル技術を活用したあるべき状態の業務プロセス（To-Be業務プロセス）を定義し、実際の改善プロセスを推進していきます。

人材管理

DX人材の採用

DX人材とは、自社のビジネスとデジタル技術、その両方の知見・経験を持っておりDXを推進することができる人材です。トップ/経営陣のDXに対する理解が十分であっても、それを実際に遂行する人材が不足していれば社内DXはうまく実行することはできません。

社内DXを進める上では、上記のような人材の採用を進めると共に、社内に在籍しているコア人材の教育も重要となります。

人事部事態のデジタル化

人事部の業務プロセス自体もデジタル化・DX化が求められます。例えば、人事部のうち給与計算・労務管理・評価といった業務がデジタル化に着手しやすいのではないでしょうか。こういった業務は現在も紙やExcelで運用されていたり、ベテランの方が経験と勘に頼って業務を実施している、といったケースもあります。

特に人事部は給与・評価・労務など「人材」にまつわる様々なセンシティブなデータを取り扱う部署であり、今後より一層強固な情報管理も求められます。
人事部門が社内DXの旗振り役になることも多いと思いますので、まずは自部門の業務プロセスのDX化を進めることで、より説得力ある旗振りができるのではないでしょうか。

顧客接点

CRM・SFA・MAなどのツール導入によるデジタル化

従来の対面型の営業スタイルの場合、属人化が高く、アナログでの運用を行っているケースも多くあるでしょう。
CRM（Customer Relationship Management）やSFA（Salesforce Automation）、MA（Marketing Automation）など、マーケティング・営業活動を支援する様々なツールが提供されています

こういったツールを活用することで、顧客情報や営業担当の行動の履歴など、顧客との接点に関する様々な情報を一元化することが可能になります。
情報を一元化することは、日々の営業活動・マーケティング活動において現状を分析し、施策を立案していくためのベースとなるため、業務効率や生産性向上に向けて大きな効果を期待できるでしょう。

インサイドセールス・フィールドセールスの分業がもたらす業務の効率化

インターネットやSNSの普及により、顧客は営業担当を介さずとも、製品やサービスについて欲しい情報をいつでも手に入れ、比較検討することが可能になりました。それにより対面活動が中心の営業活動もデジタル化が急務となっていますが、デジタル化の流れの中で、営業担当が顧客へのアプローチ・訪問・受注・フォローまで一気通貫で行うことが難しくなっています。

そこでインサイドセールスが、顧客からの問い合わせ後に電話・メール・WEB会議などを活用して顧客と非対面のコミュニケーションを行い、契約見込みが高い顧客をフィールドセールスにパスし、フィールドセールスが受注・フォローを行う、といったスタイルが主流になってきています。
インサイドセールスとフィールドセールスが分業を行うことで、顧客へのアプローチ段階から顧客をフォローし、関係性構築することによる営業機会損失防止や、営業プロセスの改善、受注率の向上といった様々なメリットを享受できるでしょう。

このインサイドセールス・フィールドセールスのコミュニケーションのインフラとなるのが、上述したCRM・SFA・MAといった各種ツールです。各ツールを活用して顧客情報が一元化されているからこそ、スムーズなコミュニケーションが可能になるのです。

ナレッジマネジメント

DXにおけるナレッジマネジメントの重要性と進め方

ナレッジマネジメントとは、企業経営に好影響を与える知識や経験・事例など（ナレッジ）を、企業全体に共有することでより多くの社員のスキル向上に役立てたり、リサーチを行う時間を削減して業務効率化を達成することです。

デジタル化・システム化を推進する上で、現場の情報を明らかにし、関係者間で共有しながら進めていくことが重要です。それが不十分だと、例えばシステムを導入しても期待した効果は得られないでしょう。

ナレッジマネジメントの進め方としては、ナレッジ共有ツールを活用したり、チャットツールなどを導入して社内の情報連携・情報共有の機運を高めるといった「業務環境」のデジタル化からのアプローチ、あるいはOCR製品を用いた紙媒体の電子化、ペーパーレス化を進め必要な情報にアクセスしやすい環境を整備することで「業務プロセス」自体のデジタル化からのアプローチが挙げられます。

体制別、社内DXの進め方

社内DXの進め方としては次の３つの方法があります。

IT部門拡張組織が推進する場合

ITスキルをバックボーンにした、情報システム部門や情報子会社といった形態のIT部門を機能拡張し、DXを推進していくという組織編成です。

IT部門や、IT子会社において、クラウドやAIといった、DXに親和性の高い技術領域に知見があるメンバーが多い場合に選択されることが多いです。IT部門拡張型の組織は、もともと比較的ITスキルが高いメンバーが中心となります。そのため、最新デジタル技術やサービスの検討・導入をスムーズに行える点がメリットです。そのメリットを十分に活かすためには、DXを推進するという業務内容だけでなく、予算や権限の拡張についても必要不可欠になります。

そのため、ITを社内の重要な部門と位置付け、経営リソースを集中し、発言権の強い役員を担当に据える、といったことも必要です。実際のケースとして三井住友銀行が挙げられます。同行では、既存のSMBC部門と情報・リサーチ・コンサルティング子会社である日本総合研究所からIT人材を選抜し、「DX推進支援チーム」「先端技術ラボ」を新たに組成しています。

また、組織外の社員におけるITリテラシー向上を目指して「デジタルユニバーシティ」と呼ばれる研修プログラムも作成し、人材の確保を進めています。
(参考：モダナイゼーションを軸に金融変革に挑むSMBCのDX戦略とは)

DXを推進するためにはビジネス部門との関係性が非常に重要です。そのためには、ビジネス部門の課題ややりたいことを、IT部門が吸い上げて形にする、というプロセスが必要不可欠です。また、旧来のITシステム開発のように、要件を待つような受け身になるのではなく、ビジネス部門のニーズに合わせて適切なソリューションを提案する、というような、ITコンサルタントのような動きが必要になります。

事業部門主導型組織が推進する場合

既存の事業部門を拡張してDXを担当させる組織編成です。メンバー構成は、事業部門から異動させ専任とする場合や、モチベーションが高い人材を事業部門と兼任させ、全社横断のワーキンググループのように稼働させるパターンがあります。

DX推進によって社内コストの削減や変化する時代への対応といった、いわゆる「守りのDX」だけでなく、収益部門につなげる「攻めのDX」をミッションとした場合に選択されることが少なくありません。メンバーはITリテラシーが少ない段階で参画することになります。このような場合は、メンバーに少しでもITのリテラシーを上げてもらうために、研修環境の用意や取得しておくべき資格のリストアップを行い、学習を後押しする施策が必要になります。

また、コンサルタントを常駐させることや、専門家にヒアリングをできる環境を用意することもいいでしょう。実際のケースとして、富士ゼロックス（現：富士フイルムビジネスイノベーション）が挙げられます。同社では、事業部門にあたるサービス開発部門と呼ばれる組織に、「CCoE」と呼ばれるクラウド関連の技術を集約してDX推進を行う組織を設置しています。

クラウドに関する技術検証（PoC）だけでなく、富士フイルムホールディングス向けにクラウドのガバナンスやセキュリティのノウハウを広げていく活動を行っています。
事業部門が主導するため、ユーザーエクスペリエンスの向上を早期に見込むことができ、ビジネスの変化に非常に敏感になれるというメリットがあります。

一方で、事業部門が主導するDX推進組織と、既存のIT組織が対立しないように進めることが何よりも重要です。そのような事態を防ぐためには、役割分担を明確にし、判断を迷う際には部門のトップ同士で判断するという決裁ルートも用意しておく必要があります。
(参考： 富士ゼロックスのクラウド活用で起こした変革)

DX専門型組織が推進する場合

DX推進のための新たな専門部署を作るパターンがこちらに当たります。この場合、まずは社内メンバーで立ち上げつつも、一方でDXのノウハウを持つ人材を迎え入れたり、他企業やコンサルタントとの連携も行います。
これによって、既存の商慣習や企業文化に捉われない、広い視野でのDXを進めていくことができます。IDC Japanの調査結果によると、日本企業ではこちらのケースが最多になっている、との調査結果もあります。
(参考：DXのリーダー組織は専任組織の「第2のIT部門」DX人材の確保は共創が鍵――IDC調査)

実際のケースとして、三井不動産グループが挙げられます。同グループでは、DX本部を立ち上げ、最新デジタル知見やデジタル人材の育成により、既存業務の変革、システム先進化、新規事業支援を行っています。また、幅広いグループ会社で構成するグループDX委員会を別途立ち上げ、DX推進のための予算確保を行っています。
(参考： 三井不動産グループ（DX白書）)

社内DX推進のポイント

社内DXを推進するポイントとしては次の3つがあります。

トップダウン・ボトムアップ両輪での推進

トップダウンアプローチ

DX化で進められる変革は、トップ/経営陣のリーダーシップなくしては進めることができません。そもそも経営陣がDXに対して認識が甘かったり、理解が不足していると、実際のプロジェクトを推進する部門や社員としても方向性がわからず、プロジェクトがスムーズに進まなかったり、部門・社員間の合意形成がうまくいかずに失敗してしまうでしょう。

自部署だけでなく、他部署を含め全社でDXを推進していくためのビジョンや戦略を社員全体に共有するとともに、デジタル戦略を実行に移すための体制やインフラの整備等をトップダウンで意思決定し推進していくことが重要です。

ボトムアップアプローチ

ミドル以下の社員が現場の経験に基づいた課題や改善策を、経営課題として経営層に提案し、経営層が承認することによって意思決定を進めていくアプローチです。

現場の生きた情報や課題を経営に反映できるため、顧客や社会のニーズを的確に拾い上げられると共に、柔軟で斬新なアイデアの創出も期待できるでしょう。

ボトムアップアプローチでは、日々の担当業務における改革・改善活動がベースになることも多いため、日々の業務課題に対して、業務の自動化・効率化等の点から使えるツールがあれば利用してみる等、スモールスタートで改善を繰り返していくことが重要です。

また、社員が危機感を持ちながら、自身のスキルをアップデートしていくことも重要です。スキルのアップデートは、社員自身のキャリア形成にとってもプラスになりますので、社員のエンゲージメント向上にも役立つのではないでしょうか。

DX人材の確保

DX人材に求められる役割

DX人材は「デジタル人材」とも読み替えることができます。
例えば日本のシンクタンクである三菱総合研究所では、デジタル人材を下記4つに分類しています。
（参考：DX推進のカギとなる「デジタル人材育成」）

DX人材はエンジニアなど技術系スキルを持った人材だけではなく、自社のビジネスについても深い知識・知見を持ち、また実際にプロジェクトを推進できる人材も必要です。

ツールの導入

システム・業務運用の自動化

業務・システムを自動化できるツールを導入することで、作業の効率化、顧客対応の迅速化といった、様々な効果を期待できます。

例えばRPAツールを活用して業務を自動化することで、生産性の向上やミスの減少効果を実感でき、またその分できた時間を別の業務（顧客対応など）に充てることもできるでしょう。

社内外コミュニケーションのデジタル化・効率化

社内のコミュニケーション（メールや社内会議・ミーティング等）および社外の方の連絡に、デジタルツールを導入することで効率化を期待できます。

例えばWEB会議システムを導入することで、毎回対面でミーティングを行うことなくオンラインで会議を完結することが可能になります。またチャットツールを導入すれば、社内コミュニケーションはもちろん、顧客との連絡もスムーズに、迅速に行うことが可能になります。

マーケティング・営業活動の自動化・効率化

上述した通り、CRMやSFA、MAといった営業・マーケティングの自動化・情報一元化ができるシステムを導入することで、営業・マーケティング活動の効率化を期待できます。

こういったツールは情報を蓄積できる側面もありますので、顧客の声を拾い上げたり、新たな製品開発に繋げることもできるでしょう。

社内DXに必須なツール

最後に、社内DXを進める上で必須となるツールとして代表的なものをご紹介します。

RPAツール

RPAは「Robotic Process Automation」の略です。RPAでは、日常的な繰り返し業務（ルーティン業務）を自動化できるため、バックオフィスの業務の自動化等にも適しています。

具体的な機能としては下記3つが挙げられます。

代表的なRPAツール

経費精算ツール

出張費・旅費・交通費・接待費などの経費申請は、申請書類に記入し上司に押印をもらい、等アナログなプロセスが多く発生していました。また付随して、押印をもらうための出社といった手間や、経理側での確認の工数が発生してしまいます。
経費精算ツールを導入することで、経費精算やその承認をシステム上で行うことが可能になります。

経費精算ツールでは、経費の登録はもちろんのこと、ICカードとの連携ができたり、経費規定に違反していた場合にアラートをあげる等、ツールによって様々な機能を有しています

代表的な経費精算ツール

ナレッジマネジメントツール

ナレッジマネジメントツールでは、集められたナレッジ・情報を絞り込んで検索をかけたり、情報にタグ付けをしたり、ユーザー相互でコメントできるようにすることで、社内でナレッジを共有・活用できるシステムです。
ツールによっては、ナレッジの社内での利用度を表示してナレッジの有用度を可視化できる機能もあります。

代表的なナレッジマネジメントツール

BIツール

BIとは「Business Intelligence」の略で、事業上の意思決定に用いられる知見や、データ収集・分析ができるツールの総称です。
データ分析やクロス集計といった機能を効率的に行うことができ、意思決定までの分析や資料作成を補助する機能を持った製品もあります。

リアルタイムに情報収集・分析・経営判断が可能になるツールですので、経営層はもちろん、営業・マーケティング分析など様々な場面でも活用が期待できます。

代表的なBIツール

人事管理ツール

人事管理ツールでは、人事情報の管理や労務管理・評価管理など人事に関わる業務を効率化することが可能です。人事関連の情報や書類の配布あるいは回収をシステム上で行ったり、従業員情報を一元管理することで入社時の登録や更新・変更、退社時の情報管理にかかる業務工数も削減することができます。

また、人事管理ツールを導入することで、人事として重要な役割である人事評価の運用もシステム上でできるようになります。例えば、評価シートの配布・回収はもちろん、評価シートへの入力や閲覧、進捗状況の可視化も実現できるでしょう。

人事管理ツールといっても、人事労務手続き、人事情報の一元化、人事評価とツールによって得意・不得意がありますので、自社の課題に合わせて最適なものを選ぶと良いでしょう。

代表的な人事管理ツール

まとめ

今回の記事では体制の実例からDX推進の効果的な組織タイプを解説しました。DX案件を探している方、事例を知りたい方は、ぜひfoRProまでご相談ください。